Değişim çalışandan başlar

Arçelik İnsan Kaynakları ve Stratejik Planlama Müdürü A. Kemal Tuğcu, sadece lider kadro ile sınırlı kalmış ve çalışanlara inmemiş bir değişim sürecinin sonuca ulaşamayacağını söyledi.Şirketlerin küresel rekabet karşısında yıllarca uyguladıkları pek çok değer ölçüsünü değiştirmek zorunda kaldığını belirten Arçelik İnsan Kaynakları ve Stratejik Planlama Müdürü Dr. A. Kemal Tuğcu, değişimin odağında ise liderlik kavramının yattığını söyledi.

Tuğcu, Arçelik'i 1997 Avrupa Kalite Ödülü'ne götüren yolun başlangıcında stratejik yönetim tarzının olduğunu vurgulayarak, "Biz 1994'te 2000'in hedeflerini belirledik. Bu hedefe bütün çalışanlarımızın katılımı ve desteği ile varabileceğimize inandık. Bugün geldiğimiz nokta da gösteriyor ki adına stratejik yönetim dediğimiz bu yöntem rekabet gücümüze güç kattı." dedi.

Hata ve başarı paylaşıldı

Arçelik İnsan Kaynakları ve Stratejik Planlama Müdürü Dr. A. Kemal Tuğcu, herşeyin bilgi ile başladığını belirterek, bir şirketi yeni bir hedefe ulaştırmak için şirket çalışanlarının kafalarında dolaşan bilgilerin bir araya toplanması gerektiğini ifade etti. "Biz de öyle yaptık ve beyaz eşya sektöründe Türkiye'de bir numara ve Avrupa'da da ilk 20 arasında yer alma hedefine ulaşmak için önce çalışanlarımızın kafalarındaki bilgi yığınlarını biraraya getirdik." diye konuşan Dr. Tuğcu, bu bilgiler ışığında Arçelik'in nerede olması gerektiği sorusuna cevap veren ana başlıkları tespit ettiklerini kaydetti. Tuğcu şöyle devam etti: "Daha önce firmamızın ulusal ve küresel anlamda nerede olması gerektiğine dâir ortalıkta konuşulup duran tüm şirketiçi bilgileri Stratejik Planlama biriminde topladık. Bu senaryolar arasında 'Nasıl bir Arçelik?' sorusuna cevap verenleri yeniden tasnif ettik. Bunlar izleyeceğimiz stratejinin ne olacağını ortaya koyan anahtar başlıklardı aynı zamanda. Öncelikli hedefleri belirledikten sonra 'Bizi bu hedeflere götürecek yeterli kaynak ve imkâna sahip miyiz?' sorusunu yönelttik. Kaynak ve kadro açısından daha gerçekçi hedefe ulaşmak için yola koyulduk. Bir yol haritası belirledik. Hedefe ulaşmak için bütün çalışanların üzerine önemli görevler yükledik. Aylık toplantılarla yıllık ve 3 yıllık dilimler halinde belirlediğimiz hedef planlarını değerlendirdik. Gerçekleşme oranlarını ve hata yaptığımız kısımları bu şekilde görme imkânımız oldu. Çok geç olmadan gerekli düzeltmeleri yaptık. Hedefimize hata ve başarıları adil biçimde paylaşarak ulaştık."

'Projeler sahiplenildi'

Stratejik yönetimin zirve yönetimi desteği, katılma–sahiplenme ve soru çözme metodolojisi gibi üç önemli ilke üzerine kurulduğunu anlatan A. Kemal Tuğcu, sadece elit ve lider kadro ile sınırlı kalmış ve bütün çalışanlara inememiş bir değişim sürecinin sonuca ulaşamayacağının altını çizdi. Küresel rekabetin artık anlık refleksler gerektirecek kadar hızla değiştiğini kaydeden Tuğcu, yenilikleri bilmek kadar onları uygulamanın da önemli olduğunu söyledi.

Tuğcu, "Hızlı ve verimli olmak için hedeflerimizi iyi belirlememiz lâzım. Burada liderlik anahtar kavramdır. Tabii en önemlisi liderlerin buyurgan değil, aksine teşvik eden bir yapıda olmasıdır. Çalışanların sahiplenmediği bir değişim modeli sadece teoride kalır. Ölçülebilir öncelikli hedeflerin çalışanlar tarafından benimsenmesi gerekiyor. Zirve yönetimi hedef belirler, ancak bu aşağıya her zaman ulaştırılamaz. Herkesin sahipleneceği bir yapı ortaya koyulmalı. Az ve seçkin hedefler tercih edilmeli ve şirketin enerjisi bunlarda yoğunlaştırılmalı. Gereksiz ayrıntılar üzerinde zaman ve kaynak israfı yapılmamalı." diye konuştu.

Rekabetin şekli değişti

Küresel rekabetin artık sınırları ortadan kaldırdığını belirten Avrupa Kalite Örgütü(EOQ) Araştırma Komisyonu Başkanı Prof. Dr. Hard Jono, ticaretteki yeni vizyonun çeşitlilik olduğunu söyledi. Jono, "Artık her şirket dünyada değişik kültürlerle çalışabilmeli.

Şirketimize öyle sınırlar çizmeliyiz ki bütün bu çeşitlilik üzerinde kendimize de yer bulabilelim. Kendi sınırları dışına çıkmak istemeyen ve gelişmelere kapalı şirketler ne kadar büyük olursa olsun geleceğin düyasında kendisine yer bulamayacaktır." dedi.

Yeni vizyon çeşitlilik

45. Avrupa Kalite Kongresi'ne konuşmacı olarak katılan Prof. Dr. Hard Jono, yaptığı açıklamada, dünyada çeşitlilik kültürünün yaygınlaşması ile birlikte milli şirketlerin yerini global ölçekteki ortaklıklara bıraktığını vurguladı. Jono, küreselleşme olgusunun şirketlerin yönetim modellerini de derinden etkilediğini belirterek, "Sınırlar ortadan kalkıyor. Farklı din, dil ve ırka mensup insanlar aynı çatı altında ticaret yapmaya başladı. Bu kaçınılmazdı. Şirketlerin çeşitlilik diye özetlenebilecek yeni rekabet ortamında ayakta kalabilmesi de söz konusu değişime hazırlıklı olup olmadıklarına bağlı." diye konuştu. Küreselleşmenin birkaç şirketle sınırlı olmadığını; ancak çeşitlilik kültürünün gereklerini yerine getiren firmaların global pazarda daha etkin hale geldiğini anlatan Prof. Dr. Jono, dışa kapalı şirketlerin yeni rekabet ortamında giderek güç kaybettiklerini bildirdi.

Jono şöyle konuştu: "Öncelikle firmalar neyin kalitesini istediklerini iyi belirlemeli. Çeşitlilik kavramının gereklerini yerine getirmekle birlikte çalışanları mutlu kılacak adımlar atılmalı. Bir şirket çalışanı kendisini o şirketin parçası olarak görür. Kendi şirketi ile gurur duymak ister. Bahsettiğim duyguları dolar veya euro ile ölçemezsiniz. Muhasebe politikaları ile çalışanlara ve kuruma kalite vizyonu kazandıramazsınız. Dünya ölçeğinde bir şirket olma hedefiniz varsa bunu önce çalışanlarınızla paylaşmalı ve onların desteği ile bu hedefe ulaşabileceğinizi asla unutmamalısınız. Çeşitlilik kültürü aynı zamanda karar mekanizmalarının çalışanlara da açılmasını öneriyor."

"Kalite vizyonu değişmeli"

Prof. Dr. Hard Jono, çeşitlilik ve çalışan odaklı yönetim modellerinde müşteri memnuniyeti, kaliteli ürün gibi hedeflere de kendiliğinden ulaşıldığını hatırlatarak, "Kaliteyi belirli bir alanda sınırlamak doğru değil. İnsanda, kamuda, üründe, kısacası hayatın her anında kalite artık vazgeçilmez bir unsur. Öyleyse geleceği hedefleyen şirketlerin kalite vizyonlarını bu doğrultuda yeniden gözden geçirmeleri gerekiyor." dedi.

Turhan Bozkurt / İSTANBUL (cha)

Japon ve Türk yönetim farkı

Bütün dünya Japonya'nın gelişmişliğinden bahseder. Oysa Japonların başarısı, bir işe başlarken yaptıkları planlama, takım olarak çalışma kabiliyetleri ve yönetim tarzları her zaman başarıyı yakalamaya endekslenmiş gibidir. Çokbaşlılık yoktur.

Hafta içinde gelen bir mail, Japonya'nın başarısını, Türkiye'nin ise başarısızlığını çok güzel anlatıyordu. Türk ve Japon şirketlerinin takımları arasında bir kayık yarışı düzenlenmesine karar veriliyor. Sekizer kişilik takımlar oluşturuluyor. Her iki takım da performanslarının en üst düzeyine varabilmek için uzun ve zorlu bir hazırlık devresinden geçtikten sonra nihayet yarış günü gelir. Büyük gün geldiğinde, iki taraf da kendini hazır hissetmektedir. Yarış başlıyor ve Japon şirketinin takımı yarışı bir kilometre farkla kazanıyor. Yarış sonrasında Türk şirketi bu farklı yenilgiyi bir türlü içine sindiremez. Şirket yönetimi, yarışın açık farkla kaybedilmesinin sebebini bulmaya karar verir. Sorunu araştırıp yeni çözüm yolları önermek için ünlü bir danışmanlık şirketiyle anlaşır. Danışmanlık şirketi uzun bir süre çalışır, yarışın bant filmlerini izler, milyonlarca dolarlık masraftan sonra şu sonucu bulur: Japonların takımında sekiz kişi kürek çekiyor, bir kişi dümencilik yapıyordu. Türk takımında ise bir kişi kürek çekiyor, sekiz kişi dümeni kullanıyordu. Yarışı kaybetmenizin sebebi budur diye Türk firmasına rapor verir.

Sorunun çözümünü bulduğuna inanan Türk şirketi, Japon şirketine yeni bir yarış teklif eder. Hazırlıklar tüm hızıyla sürer. Türk şirketinde yeni bir yönetim yapısı meydana çıkar. Yeni yapıya göre; takımdan dört kişi dümen müdürü, üç kişi bölgesel dümen müdürü ve bir kişi de kürek çekmekle görevlendirilir. Yeni bir performans sistemi uygulanır. Nihayet Türk şirketinin sabırsızlıkla beklediği yarış anı gelir. Yarışı Japon şirketi bu sefer iki kilometre önde tamamlar. Bu duruma kızan Türk şirketi daha radikal çözüme gider. Tek kürekçi işten atılır. Dört dümen müdürü ve üç bölgesel dümen müdürü de sorunun çözümünde katkıda bulunduklarından dolayı ödüllendirilir. Bu örnek Türk ve Japon yönetim anlayışını gözler önüne seriyor. Mustafa Yağmurlu / Ekonomi Servisi